V práci trávime takmer polovicu svojho života. Zatiaľ čo staršie generácie vymenili zamestnanie len párkrát, nastupujúca generácia sa k tomu stavia úplne inak. No všetkým nám záleží na tom, aby sme sa v práci cítili dobre a nespôsobovala nám žiadnu nepohodu. S Janou Sekerovou, riaditeľkou ľudských zdrojov v O2, sme sa porozprávali o tom, ako môžeme veci v práci zlepšovať.
V rozhovore s Janou Sekerovou sa dočítate napríklad o tom:
- ako v zamestnaní efektívne dávať aj prijímať spätnú väzbu,
- prečo je dôležitá socializácia s kolegami,
- ako oddeľovať súkromný a pracovný čas, aj keď má človek flexibilnú prácu,
- čo nastupujúca generácia vníma ako najväčší benefit v práci,
- ale aj o tom, ako si vypýtať (a kedy si nepýtať) vyšší plat.
V práci trávime priemerne 40 hodín týždenne, čo nie je zanedbateľný čas. Ako by sme sa v nej mali cítiť?
Je naivné myslieť si, že by sme do práce mali chodiť so 100 % radosťou a tešiť sa tam rovnako ako na dovolenku. Určite by sme sa však mali cítiť v pohode – nemali by sme mať žiadne negatívne pocity z toho, akého máme šéfa či kolegov, ale ani zo samotnej práce, ktorá by nás mala napĺňať.
Mali by sme myslieť na to, že atmosféra, v ktorej sme celý deň, prispieva k nášmu dobrému pocitu. Nemala by nás teda oberať o toľko energie, že sa na konci dňa cítime psychicky zle. Ani predtým, než ideme do práce, by sme nemali mať pocit, že sa nám tam vyslovene nechce ísť, prípadne nevieme spať.
Nemali by sme sa cítiť tak, akoby nás každý deň čakala ťažká skúška, skôr by sme sa mali tešiť, napríklad na kolegov, na to, čo a s kým budeme robiť. Napríklad, že vybehneme s kolegami na obed, potom sa opäť vrátime k pracovným problémom a povinnostiam.
To znie ako ideál, no možno to tak neprežívame v každej práci. Čo môžeme urobiť z pozície zamestnanca, aby sme sa cítili lepšie či rešpektovane, a ako prípadne vyjadriť svoj diskomfort a nespokojnosť?
V prvom rade by firma mala vytvárať dobré podmienky. Väčšinou to ide od najvyššieho vedenia smerom nadol. Lídri by v tomto smere mali ísť príkladom, mali by vytvárať prostredie, kde človek nemusí rozmýšľať o tom, či môže vyjadriť svoj názor, či sa môže na niečo sťažovať.
No všetci vo firme by mali prispievať k tomu, aby bolo pracovné prostredie bezpečné. Je to aj na každom jednotlivcovi – keď sa nebojí povedať, že sa necíti dobre alebo mu niečo prekáža, pomáha tak aj ostatným.
Z dlhoročnej praxe pozorujem, že 99 % problémov, ktoré ľudia vnímajú ako problémy, vzniká a ťahá sa dlho len preto, že o tom nerozprávajú. Ľudia vo firme by navzájom mali byť spolutvorcami takejto kultúry. Tých, ktorí sú problematickí, by mali upozorniť; veľakrát aj nadriadeného. Pracovný tím má silu povedať mu, čo robí zle. Prvý, úplne základný krok je nastaviť ostatným zrkadlo cez spätnú väzbu.
Ako dávať spätnú väzbu nadriadenému či zamestnancovi slušným spôsobom?
Spätná väzba je vždy o dvoch stranách: o tom, kto ju dáva a kto ju prijíma. Aby padla na úrodnú pôdu, obe strany sa s ňou musia vedieť nejako vyrovnať. Je ťažké ju aj dávať, aj prijímať, pretože nás to dostáva z nášho komfortu. Hlavne keď je podaná nevhodným spôsobom.
V prvom rade nesmie byť zraňujúca. Nemali by sme tomu druhému hovoriť, aký je, ale komunikovať to cez pozorovania – ako vidíme jeho správanie v konkrétnych situáciách. Cez ne si vie aj druhá strana uvedomiť: aha, toto som vtedy povedal, takto som sa správal, toto som urobil alebo neurobil. Dôležité je obmedziť frázy ako „si lenivý“ alebo „ty vždy niečo robíš zle“, ale byť veľmi konkrétny. Na dávanie spätnej väzby sa treba aj veľmi dobre pripraviť.
Zároveň ju asi nedávať pred ostatnými, ale počkať si na správny čas a správne miesto.
Samozrejme. Ten, kto spätnú väzbu dáva, by mal odhadnúť, v akej situácii sa momentálne nachádza druhá strana. Nie je vhodné dať negatívnu spätnú väzbu vtedy, keď má jej prijímateľ rodinné, zdravotné či iné problémy. Treba nájsť moment, keď je v pohode najviac, ako sa dá, pripraviť sa a povedať to faktickým spôsobom.
Pokiaľ si šéf zachová príliš veľký odstup, vo väčšine prípadov to znamená menšiu dôveru. Keď má potom člen tímu nejaký problém, tak sa za ním aj bojí ísť.
Zároveň by spätná väzba mala byť vyvážená. Sú rôzne teórie o tom, koľko percent by malo byť dobrého, zlého, ako sa to má striedať. Ja nie som veľkým fanúšikom tohto delenia, lebo je to do veľkej miery individuálne. Veľakrát to závisí od toho, že človeka, ktorému spätnú väzbu dávam, už poznám a viem predvídať, ako bude reagovať, čo naňho platí.
A čo človek, ktorý spätnú väzbu prijíma?
Mal by si hlavne zachovať chladnú hlavu a vypočuť si, čo mu druhá strana hovorí. A čo je ťažšie, nereagovať hneď. Väčšinou idú ľudia hneď do konfrontácie. Dôležité je vypočuť si to, poďakovať sa a zobrať si nejaký čas na premyslenie.
Ideálne by spätná väzba mala vyústiť do toho, že sa jedna aj druhá strana dohodnú, ako s tým naložia. Neznamená to, že prijímateľ automaticky všetko akceptuje a bude konať tak, ako si želá kolega alebo manažér tímu, ale že sa o tom spoločne porozprávajú a spoločne nájdu riešenie.
Na naše pocity v práci zrejme vplýva aj samotné pracovné prostredie.
Pracovné prostredie tvorí tím, v ktorom človek pracuje, šéf tímu, ale aj firemná kultúra – teda to, aké hodnoty firma uznáva. Je veľmi dôležité, aby boli povedané a aby sa nimi aj žilo v pracovnom prostredí.
Napríklad v O2 sú zásadnými hodnotami férovosť, otvorenosť, transparentnosť, na týchto hodnotách zároveň zakladáme aj naše služby a správanie voči zákazníkom. Keď majú ľudia v zamestnaní tieto pocity, tak sa v takom prostredí určite cítia oveľa príjemnejšie ako v prostredí nepriateľskom voči akýmkoľvek prejavom „človečiny“.
Prácu si však často nosíme domov, čo v niektorých prípadoch môže vyústiť do vnútornej nepohody či vyhorenia. Do akej miery by mal v tejto súvislosti zasiahnuť nadriadený?
Je najkľúčovejšou osobou. Mal by takéto situácie zachytiť a vidieť, keď sa ľudia v jeho tíme necítia dobre. Do problémov súvisiacich s mentálnym zdravím spadá široké spektrum vecí: perfekcionizmus, workoholizmus, ale aj rôzne iné problémy s duševným zdravím ako partnerské problémy, problémy s deťmi a podobne. Manažér aj najbližší spolupracovníci by to mali vnímať, a pokiaľ je pracovné prostredie bezpečné, nepovažuje sa to za fatálny problém, ale naopak, dokážu nájsť riešenie.
Pokiaľ je vo firme nastavená kultúra, že sa treba rozprávať aj o takýchto problémoch, situáciám sa dá predchádzať alebo ich zachytiť hneď na začiatku.
Samozrejme, že akákoľvek nepohoda u zamestnanca v celom spektre psychických problémov sa odzrkadľuje na jeho výkone a skôr či neskôr sa to prejaví. Aj preto sa v O2 snažíme preventívne pracovať so zamestnancami na tom, aby k takýmto situáciám nedochádzalo alebo dochádzalo čo najmenej.
Ako?
Napríklad zadarmo poskytujeme psychologické poradenstvo, keď je to potrebné, tak aj psychiatrické. Spolupracujeme s Ligou za duševné zdravie, každý mesiac majú naši zamestnanci možnosť vypočuť si prednášku či workshop na nejakú tému, ktorá často ani nesúvisí s prácou, ale skôr so spomínanými problémami, ktoré môžu mať v súkromí a ktoré ovplyvňujú človeka. Pretože platí, že nielen prácu si nosíme domov, ale aj veci z domu do práce.
Ako si oddeliť súkromný a pracovný život tak, aby to fungovalo?
Vyžaduje si to obrovskú disciplínu, sama s tým stále bojujem. Jedným zo spôsobov je, že ak to chcem striktne oddeľovať, tak rovnako, ako si plánujem pracovné úlohy, si plánujem aj voľný čas.
Niektorí si to vyslovene napíšu do kalendára – napríklad si každú nedeľu naplánujú program na nasledujúci týždeň, napríklad kino, čas s priateľmi a podobne. Keď nemajú plán, prídu domov z práce, zoberú do rúk telefón a sledujú všetky notifikácie a pracovné maily, ktoré neustále prichádzajú. Mobil je veľakrát pracovným nástrojom, ľudia preto majú pocit, že sú stále v robote.
Ideálna spätná väzba by mala vyústiť do spoločnej dohody medzi oboma stranami.
Môžete mať aj rituál odloženia mobilu: napríklad, po príchode z práce odložíte mobil a venujete sa deťom, varíte s partnerom spoločnú večeru alebo čokoľvek iné. Mať to však takto striktne vymedzené si vyžaduje naozaj veľkú disciplínu.
Ale existujú aj typy ľudí, ktorým to takto nevyhovuje.
Presne, vyhovuje im práve tá flexibilita, ktorú im práca umožňuje. To znamená, že počas dňa sú z času na čas schopní si vybaviť nejaké súkromné záležitosti. Pokiaľ takýmto spôsobom firma funguje, mala by to zamestnancom umožniť, nie je to nič výnimočné. V takom prípade je úplne normálne, že sa k práci vrátia aj večer.
Je však dôležité, aby minimálne najbližší spolupracovníci vedeli, ako to každý v tíme má. Napríklad ja mám relatívne malé deti, keď ich idem vyzdvihnúť zo školy, musím z práce odísť skôr. Takže sa stáva, že večer zapínam počítač, píšem maily a dorábam to, čo som nestihla cez deň.
Nie sú zamestnanci v strese z toho, že im večer či v noci prichádzajú pracovné maily?
Všetci v mojom tíme vedia, že keď im odo mňa príde mail večer alebo cez víkend, nečakám okamžitú odpoveď. Dokonca im hovorím, že mi vtedy nesmú odpovedať, nepáči sa mi, keď pracujú počas svojho voľna. Je dôležité o tom komunikovať, lebo inak vznikajú presne tie situácie, že ľudia robia nad rámec len preto, že to tak má nastavené niekto v ich tíme, a myslia si, že by tak mali robiť aj oni. Druhá strana to pritom vôbec neočakáva.
Ale keď si pozriem pracovné maily v nedeľu večer a uvedomujem si, čo všetko musím nasledujúci deň spraviť, radšej si „nadrobím“ už v nedeľu. A opäť mi práca narúša osobný čas. Nemal by na to nadriadený myslieť?
Určite. Je úlohou oddelenia ľudských zdrojov pracovať s manažérmi. Malo by ich viesť k tomu, aby boli dobrými manažérmi pre svoje tímy, učiť ich komunikovať svoje očakávania a vnímať, ako si ich požiadavky zamestnanci interpretujú.
Vo firme by mali platiť nejaké dohody – napríklad, keď je niečo veľmi urgentné, zavolám. Keď si teda zamestnanec nájde neprijatý hovor, vie, že by mal zavolať naspäť, no na maily či SMS nemusí hneď reagovať.
Veľa sa rozprávame o vzťahoch a atmosfére v práci. Zásadne to však ovplyvnila aj pandémia, počas ktorej rapídne vzrástol počet ľudí pracujúcich z domu. V niektorých zamestnaniach zachovali tento benefit dodnes. Do akej miery je dôležité, aby boli ľudia spolu aj reálne, nielen cez obrazovky počítača? Je dnes ešte socializácia potrebná?
Ja to považujem stále za veľmi dôležité. Aj u nás v O2 si to myslíme a podporujeme ľudí, aby chodili fyzicky do práce. Samozrejme, napríklad v predajniach ani nie je iná možnosť, približne polovica zamestnancov si to nemôže dovoliť.
Ukázal nám to aj zamestnanecký prieskum, ktorý si robíme každý mesiac už tri roky, presne počas spomínaných pandemických čias sme si začali robiť štatistiky.
Výsledky sú také, že ľudia, ktorí sú prevažnú časť doma, postupom času prestávajú byť k firme lojálni. Nemajú k nej žiadnu alebo majú nižšiu príslušnosť k značke, k svojmu zamestnávateľovi. Deklarujú, že firma im neposkytuje možnosti na vzdelávanie a rozvoj. Tieto možnosti tu však sú, len oni majú pocit, že ich nedostávajú, alebo ich skrátka nevedia využiť.
A zrejme je to aj o tímovej spolupráci.
Presne, pýtame sa aj na to, ako by ľudia hodnotili prácu vo svojom tíme. Výsledky išli dole, z čoho nám vyšlo, že je mimoriadne dôležité, aby sa stretávali aj fyzicky. Otázne je to v prípade merania produktivity, už sa viac-menej hovorí o tom, že je jedno, kde si človek prácu spraví, len nech je hotová. Veľakrát však nevidíme, či by človek v práci neprišiel s nejakým nápadom skôr, napríklad počas brainstormingu s kolegami v kuchynke. V online priestore to síce je vďaka technológiám možné, ale stále nie dokonalé a ľudia na to nie sú zvyknutí.
99 % problémov, ktoré ľudia vnímajú ako problémy, vznikajú a ťahajú sa dlho len preto, že o tom v práci nerozprávajú.
Aký význam má v rámci medziľudských vzťahov na pracovisku teambuilding?
Myslím si, že na to, aby boli ľudia dobrým tímom, nemusia byť najlepší kamaráti. Zároveň sa nám však ukazuje, že neformálne vzťahy vedia veľmi dobre prispieť k pohode v práci, ktorá je dôležitá. Ľudia sa aj vďaka teambuildingom lepšie poznajú a vedia sa lepšie pochopiť, ale aj naladiť na rovnakú neformálnu vlnu, takže sa im lepšie spolupracuje.
Tiež radšej chodia do práce, lebo tam nájdu ľudí, s ktorými majú niečo spoločné – a presne to veľakrát odhalia takéto spoločné akcie. Keď sa lepšie poznáme aj v inej ako pracovnej rovine, prispieva to aj k väčšej otvorenosti a dôvere.
Čo sa týka vzťahu medzi nadriadeným a podriadeným, je v poriadku, ak sú kamaráti?
Tento vzťah mal byť taký, aby sa obe strany cítili komfortne a aby nikto nezneužíval svoje postavenie. Môže to byť celé spektrum vzťahov, aj keď si myslím, že úplné extrémy typu „najlepší priatelia“ a „príliš veľký odstup“ sú podľa mojich dlhoročných pozorovaní v istých záťažových momentoch nevhodné a ukázalo sa, že spôsobujú problémy.
Pokiaľ si šéf zachová príliš veľký odstup, vo väčšine prípadov to znamená, že je tam menšia dôvera. Keď má potom člen tímu nejaký problém, tak sa za ním aj bojí ísť. Vyvoláva to i väčšiu hierarchickosť, čo spolupráci úplne neprospieva. Pokiaľ je v tomto vzťahu zase prílišná priateľskosť, vyžaduje si to veľkú zrelosť ľudí, aby to nezneužívali. To sa týka oboch strán.
Aj keď majú v súkromí priateľský vzťah, v práci by mali mať jasne stanovené hranice a pravidlá, aby niekto nemal úľavy alebo naopak, nebol preťažovaný. A aby to ostatní z tímu nevnímali tak, že je niekto akýmsi spôsobom oproti nim zvýhodňovaný.
Mladá nastupujúca generácia, ktorá prichádza na pracovný trh, má zrejme iné očakávania ako tridsiatnici, štyridsiatnici a starší. Aká je z vášho pohľadu nastupujúca generácia, aké sú jej očakávania od zamestnávateľa?
Jedným z dôležitých faktorov pri tejto debate je to, že mladá generácia sa narodila alebo už od detstva zažívala dobu, ktorá jej ponúka obrovské množstvo možností a príležitostí. Odmalička sa títo ľudia učia vyberať si a vidieť široké spektrum toho, čo všetko im život môže ponúknuť v rôznych oblastiach. Staršie generácie to vidia tiež, ale sú zvyknuté, že túto možnosť roky nemali, tým pádom pre nich nie je časté a prirodzené, aby napríklad menili prácu.
Dovolím si však tvrdiť, že všetky generácie chcú zhruba to isté. Sú si aj hodnotovo veľmi podobné: chcú mať prácu, ktorá ich baví, chcú robiť menší počet hodín než tie staršie generácie. Otázne je, ako veľmi to navonok vedia deklarovať, či to vedia povedať nahlas, ako tvrdo si za tým idú a ako ochotne tolerujú, keď to nedostanú.
Mohli by ste to konkretizovať?
Napríklad pozorujeme, že najmladšia generácia si na pracovnom trhu stanovuje prísnejšie hranice medzi pracovným a súkromným životom, respektíve práca už pre ňu nemá taký obrovský význam v živote, ako je to pri starších generáciách. Opäť to súvisí s množstvom príležitostí, čo všetko vo svojom voľnom čase mladí ľudia môžu robiť. Pokiaľ im práca nedáva to, čo očakávajú, nemajú problém ju zmeniť.
A čo očakávajú?
Jasne si vedia vypýtať napríklad rozvoj vo firme, je pre nich veľmi dôležité, aby v práci napredovali a nestagnovali. Tiež dbajú na to, aby zamestnávateľ a firma samotná mali správne nastavené hodnoty aj voči spoločnosti. Je tam oveľa väčší záujem o celospoločenské a globálne témy, mladí inklinujú k firmám, ktoré vedia aj v týchto oblastiach vysloviť svoj názor.
Tiež vedia jasne pomenovať, čo áno a čo nie – je veľmi osviežujúce počuť „toto robiť nebudem, lebo mi to nedáva zmysel“ . Neustále konfrontujú kohokoľvek, s kým spolupracujú, s tým, prečo robia to a ono. Staršie generácie všetko jednoducho urobili, aj keď im to nedávalo zmysel.
Nadriadený je najkľúčovejšou osobou, ktorá by mala vidieť, keď sa ľudia v tíme necítia dobre. A, samozrejme, mal by to aj zachytávať a eliminovať.
To je dobré?
Ja mám túto generáciu veľmi rada, pretože pomáha aj ostatným. Ukazuje im, ako by to malo vyzerať, aby sa aj v práci cítili lepšie. Ľudia z tejto generácie viac dbajú na to, ako si nastaviť hranice. Zároveň musím povedať, že veľakrát ich vnímame v negatívnom svetle. Dávame im rôzne nálepky, že sú leniví, že sa im nechce robiť toľko ako predtým, nič sa im nepáči, chcú vysoký plat hneď po škole a podobne.
Ale na druhej strane sú pre firmy obrovským prínosom v dobe digitálnych technológií, ktoré sú im úplne prirodzené, vyrástli aj v krajine, kde je sloboda. Sú nastavení pozerať sa na veci kriticky oveľa viac než starší ľudia. Keď ich v tomto firmy vypočujú a nájdu lepší spôsob fungovania, vtedy sú veľkým prínosom. Neznamená to automaticky pristúpiť na všetky ich podmienky, ale nájsť prienik, ktorý vie všetkých vo firme posunúť vpred.
V tomto všetkom sa nejakým spôsobom odrážajú aj benefity, ktoré ľudia očakávajú od zamestnávateľa. Menia sa časom tieto očakávania?
Vnímam to tak, že v posledných rokoch firmy rozbehli preteky o to, kto dá viac benefitov a vo vyššej hodnote. Lenže tento boj je veľmi krátkozraký, pretože vždy vás môže niekto predbehnúť, lebo to je najjednoduchšie – pridať jeden deň voľna alebo „sick day“ navyše, zvýšiť hodnotu stravného lístka o 50 centov… Vidím, že nejaká firma niečo zaviedla, tak to jednoducho tiež ponúknem, je to relatívne ľahko skopírovateľné. Niekedy si hovorím, kde to má koniec.
Preto je dôležité z benefitu spraviť niečo, čo je pre nás jedinečné, v čom sa skutočne odlišujeme od iných firiem a čo má pre človeka hodnotu.
O to sa snažíme aj v O2, veľakrát hovoríme, že práve naše hodnoty a naša kultúra sú tým najväčším benefitom. Pretože darmo bude mať človek o 50 centov vyššie stravné lístky, keď bude každé ráno chodiť do práce s bolesťami brucha.
To je určite dôležité, no ľudia sa predsa len pozerajú aj na konkrétne a hmatateľné benefity.
Na mladej generácii pozorujeme, že klasické benefity, ktoré sa dajú aj finančne vyčísliť, berú mnohokrát ako samozrejmosť. To dnes ponúkajú takmer všetky veľké firmy. Mladí chcú dnes napríklad možnosť učiť sa – uvedomujú si, že to im najviac pomôže a posunie ich vpred, neprekáža im ani zostať preto v práci dlhšie.
Ďalej je to individuálny prístup, keď firma podrží človeka v ťažkých chvíľach. My to robíme cez naše „O2 prázdniny“, čo je v podstate nekonečná dovolenka. Neznamená to, že každý z nás je tri mesiace v roku na Bali a podobne.
Je to určené na momenty, keď sa človek ocitne v ťažkej životnej situácii, ktorá môže aj nemusí súvisieť s prácou. Vtedy človeka podporíme tým, že môže zostať doma aj niekoľko mesiacov podľa potreby, pričom ten čas je úplne zaplatený. Toto sú benefity, ktoré ukazujú, že zamestnávateľovi aj ostatným ľuďom vo firme záleží na tom, aby človek dostával pridanú hodnotu, takú, ktorú nedostane inde. Vtedy je to aj konkurencieschopný benefit.
Na záver otázka, ktorá trápi mnohých. Keď si človek myslí, že si zaslúži zvýšenie platu, ako oň slušne a zároveň asertívne požiadať?
Určite odporúčam pripraviť si dobré argumenty, ktoré by mali byť postavené na tom, v čom sa zmenil môj prínos alebo výkon pre firmu, prečo mám pocit, že si zaslúžim vyšší plat.
Napríklad, naučil som sa významnú novú zručnosť, ktorú používam v práci, a vďaka nej v celom tíme pracujeme efektívnejšie. Alebo som sa naučil pracovať s novou technológiou, s ktorou vie pracovať len veľmi málo ľudí. Alebo keď človek nastúpi do zamestnania ako nováčik, rýchlo sa zapracuje, po čase pridelené úlohy robí oveľa rýchlejšie a môže si zobrať na starosť aj ďalšiu agendu.
Hlavne to musia byť racionálne, nie emočné dôvody. Určite by som neodporúčala, aby si ľudia pýtali vyšší plat preto, že sa im napríklad narodilo dieťa alebo si zobrali hypotéku. To nie sú pádne argumenty, firma zamestnanca platí za jeho výkon alebo prínos.
Loading...
